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国家卫生健康委年8月发出通知，决定在东北、华东、中南、西南和西北区域设置5个国家儿童区域医疗中心，分别由5家医院承接。位于辽宁省沈阳市的中国医院入选其中，医院承接建设国家儿童区域医疗中心。
在新的发展阶段，该院开始了高质量发展的新一轮发力，犹如破茧成蝶，既是突围，也是自我的重塑，医院改革与发展的样本。
挂牌是沉甸甸的责任
经过多年发展建设，医院成了名副其实的“大而全”。该院现有国家重点（培育）学科1个、辽宁省高等学校重点学科13个，以及辽宁省高等学校重点培育学科1个，设有一级诊疗科目29个、二级诊疗科目82个，医疗、医技科室（病房）个，编制床位张，专业覆盖全生命周期。
在这样的强势发展中，该院儿科不仅没让其他科室“比下去”，反而成为科室门类中的翘楚，儿童疾病疑难危急重症救治、超低出生体重儿救治、新生儿外科手术“微创化”、母胎医学复杂性双胎诊治、儿童哮喘的早期诊断和小儿血液净化技术等均居国内先进水平。在最新的“医院排行榜”上，该院小儿外科、小儿内科位列全国前十，东北区域排行榜上位列第一。
夜幕中，医院外墙上被点亮的“国家儿童区域医疗中心”鲜红字体引人注目。
挂上这块牌子，意味着该院要负责东北区域内儿童疑难危重症的诊断和治疗，示范、推广儿科适宜技术；辐射和引领东北区域儿科专业发展和医疗服务能力提升，并推动人才培养，加速研究成果临床转化；牵头构建东北区域儿童医疗服务和疾病防治网络。无疑，这也让该院党委书记赵玉虹感受到了前所未有的压力。
东北地区儿科医疗资源供求矛盾突出。以辽宁省为例，该省医院4家，医院设有儿科门诊，医院的17.44%；医院设有儿科病房，医院的13.7%；儿科床位1.1万张，医院床位的3.87%，每千名儿童儿科执业（助理）医师数0.69人，而全国目前的平均数是0.92人。
“所以挂牌不仅是对既往的肯定，更是对未来的期许，是沉甸甸的责任。”赵玉虹坦言，推进国家儿童区域医疗中心建设并不轻松，不仅面临儿童医疗卫生服务资源布局不合理且顶层设计不完善的情况，也需解决儿科医生总量缺口大、生源不足、师资队伍匮乏等问题，更要医院的发展带动区域儿科诊疗网络的完善，从而守护好东北儿童的健康。
更多提及院墙外的故事
“调研发现，医院只有七八名儿科医生，既要开设门诊，又要照顾病房，只能用艰难维持来形容。”该院区域医疗中心建设办公室主任李玖军感叹，儿科医生的医院其他专业的医生低，人才流失较为严重。为此，建立一套儿科协作网络，实现医疗资源的上下流动、患儿的分级诊疗，已是当务之急。
这种紧迫感来自现实中的感触。作为儿科急救领域的专家，李玖军前不久接诊了一位发热已有20多天的患儿。“孩子逐渐出现意识障碍，被确诊为结核性脑膜炎，但已失去了较理想的治疗时间窗口。”李玖军说，“出现这样的情况，医院的能力不行，而是基层的诊断能力不足、耽误了最佳治疗时机。大医院要高质量发展，眼光也得放到院墙外。”
目前，医院已在该院沈北院区推进国家儿童区域中心综合楼建设，设置床位数张，总建筑面积15万平方米，建成后将包含5大临床医疗中心：儿童危急重症诊治中心、出生缺陷临床中心、儿童血液/肿瘤诊治中心、新生儿急救中心、国际儿科医疗合作中心。
“该综合楼还将设置1个培训中心——儿科卓越医生教育培训示范中心；3大临床医学研究中心——儿童罕见疾病医学研究中心、胎儿外科临床研究中心、小儿外科出生缺陷研究中心；两个工程研究中心——人工智能与出生缺陷工程研究中心、儿童疑难、罕见病转化医学工程研究中心。”该院小儿内科主任刘春峰说，以此为圆心，逐步推进东北区域儿童医疗网络的完善。
据了解，医院也以国家儿童区域医疗中心申报和建设成果为模板，全面推进传染、妇产、创伤、肿瘤、精神卫生、神经疾病区域医疗中心及国家紧急医学救援基地的申报和建设。采访中，相关科室的专家也更多提及院墙外的故事，展现出“兼济天下”的胸怀。
踩在改革与发展的节奏上
国内研究机构发布的“医院门急诊量排行榜”显示，医院年的门急诊总量达到.8万人次，手术量近9万台。“其中，每年收治恶性肿瘤患者1万多名。”该院肿瘤中心主任刘彩刚介绍，当前肿瘤发病率仍处于上升阶段，我国人口基数大、患者数量多，医院的肿瘤诊治能力普遍薄弱，医院的“传帮带”。
由医院肿瘤中心牵头成立的盛京肿瘤专科联盟，第一批就涵盖了辽宁省内19家医院。以联盟为依托，医院正构建区域内肿瘤医疗卫生服务网络，开展区域肿瘤疑难重症的诊断与治疗，将优质医疗资源下沉，发挥肿瘤中心区域引领及辐射作用。
年，医院即已获批成为首批委省共建国家区域医疗中心（综合性）。“医院基于国家区域医疗中心崭新功能定位，发展规划上实施一院多区综合布局、错位发展，实现优质医疗卫生资源的均衡配置。”赵玉虹介绍，对照国家的改革与发展要求，医院都踩在了节奏上，“医院自年11月成立了‘盛京医疗联盟’，年逐步推进多个专科联盟成立。截至目前，医院覆盖9个省份，成员单位达家，累计建立22个专科联盟。”
该院还同步打造了省域、市域、县域3个层级的医疗联合体，通过信息化新技术赋能创新医疗联合体协作管理模式，包括完善运行机制、共享机制和配套机制，从而有效扩大优质医疗资源，促进优质医疗资源下沉，加强人才培训与交流和信息互联互通，推动分级诊疗实施。
今年，医院——医院建立了对口帮扶支援关系。这是对该院发挥国家区域医疗中心辐射引领作用的一次实际检验，也是贯彻落实全面乡村振兴、推进健康中国发展战略的重要实践。该院除了通过以月为周期派出不同专业和级别的专家到建昌县义诊外，还安排专家在义诊结束后为需要手术的患者制订治疗方案，并择期再到建昌为患者进行手术治疗。不仅如此，该院还长期派驻专家帮扶相关学科，从而医院的短、中、长期的深入帮扶。通过一系列精准有效的帮扶措施，医院由最初的接受“输血”转变为能够自己“造血”，医院“一对一”医院长效机制，逐步形成县域就医新格局。
与此同时，医院一系列内部改革也呼应着时代和政策的要求：医院治理的各个环节；加强全预算管理的工作机制，实现了预算与财务业务信息化融合；搭建精益化运营管理体系架构，推进全成本精算、运营收益分析、绩效考核、DRG质控以及资产全生命周期管理等改革；整合“大后勤”，逐步实践精细管理，进行设备技术升级改造，总能源消耗费用占全院收入比指标逐步降低；医院改革政策，优化、提高医疗服务性收入结构，医院新的运行机制，逐步实现“腾笼换鸟”。
“医院正处于‘十四五’发展重要转型时期，新时代下有新的使命和责任。”赵玉虹表示，围绕国家绩效考核的55条指标，医院将精细化管理医院运行的各个角落，从国考指标拆解落地融入日常管理、加强系统自动抓取指标的监测管理、明确部分指标管理归口和监测、多角度应对病案首页的各编码版本等多方面入手，把持续改革贯穿于今后5年发展的重要进程，医院的管理水平与服务水平，医院的高质量发展。
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